在风险投资干了整整 16 年的 Fred Destin 在接受采访时说，VC 都患有精神分裂。Fred 是著名投资机构 Accel 的合伙人，他解释道，这种 “精神分裂症” 根深蒂固，投资人一方面要为项目保驾护航，另一方面有时要扮演坏人，解雇创始人甚至亲手中止一个项目。

Fred 说，VC 们有不少坏名声。他无意多加一条。相反，这篇文章是一篇实用帖，能帮创业者了解 VC 的小心思，比如，有时刻意制造争议和冲突，看创始人和投资人在事情变得棘手时是否还喜欢彼此。文章还指出了一种甄别投资人的方法：一个混蛋投资人和一个负责任的投资人的最大区别是，后者会选择尽早告诉创始人，你们的策略不可行，我不会继续投资。

希望创业路上的你，能遇到好的投资人，他们以创始人为重心，长期重视未来发展。

我是贴心的文章要点

• 创业是很难的一门生意。人们通常看到的是那些快速发展或独角兽公司的新闻，这在一定程度上掩盖了真实世界中创业的艰辛和困难程度。

• 初创公司的失败常常是从内部开始的。人们常犯的两个错误是：选错了联合创始人、高估了他们在有限时间内能做的事。

• 创始人可以和投资人建立互相信任的亲密关系。在这种关系下，创始人几乎可以毫无顾忌地去表达他们的恐惧、疑惑和困难，以及提出问题。

• VC这种职业型的“精神分裂症”根深蒂固：我对你很友好但是我仍要解雇你；我是董事会成员，但我也是一个投资人等等。

• 投资人可以在不扮演坏人的情况做好投资。

↓ 下文详解 ↓

投资前，来故意制造一些争议

转载自 36氪驻美国记者徐涛在 36氪开设的付费专栏《硅谷早知道》

来源 / The Twenty Minute VC

译者 / Outcome Ventures 创始合伙人马睿、黄少丽、Kurt Zhong

都说做早期投资，投资的不是公司而是创始人。但究竟如何看一个创始人是否是个好材料呢？

Fred Destin，著名投资机构 Accel 的合伙人说，应该在投资之前故意制造一些争议。

他是在英国音频访谈节目 The Twenty Minute VC 中接受节目创立者 Harry Stebbings 采访时说这些的，《硅谷早知道》得到了这一期节目的授权。

Fred Destin 是 Accel 常驻伦敦的合伙人，主要从事消费级软件投资，是全球顶尖的投资人，也是多家公司的董事会成员，如 Deliveroo，KnCMiner 和 Pillpack。他曾是 Atlas Venture 的合伙人，也是欧洲加速器 Seedcamp 的创始投资人之一，并成为其 4 年顾问和董事会成员。

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独角兽的成功故事，掩盖了创业的艰辛

| Harry：让我们先来听听你是如何进入风险投资行业的？

Fred: 也许在你采访的所有人中，我的专业背景是最差的。

最初我在摩根大通和高盛从事金融衍生品领域投资。当时我所处的团队是首个推出信用衍生产品的，我做过电影版权证券，太平洋区域天气衍生品等各种新奇金融衍生产品。我在那一行做了七年，亲眼目睹金融行业从风险对冲转变为了在一切事物上的套利，所以我决定退出这行。

我一直对创造新生事物很感兴趣。如果你懂得风险和金融，并对创新感兴趣，那你最应该做的事就是风险投资。所以我开始从事早期投资，渐渐进入了几个机构基金，如 Atlas 和 Accel 。

| Harry： 从你的观点来看，大多数初创公司在风险投资阶段失败的原因是什么？

Fred：首先创业是很难的一门生意。人们通常看到的是那些快速发展或独角兽公司的新闻，这在一定程度上掩盖了真实世界中创业的艰辛和困难程度。所以可想而知，人们会很经常忽略创业者们在最初两年道路有多辛苦。

我在 Atlas 期间做了很多种子投资，投了 25 家种子公司，也用了几乎一半的时间为他们募资以帮助他们进入下一阶段。我发现在种子阶段，初创公司的失败常常是从内部开始的。

失败的一个重要原因是，他们常常选错了联合创始人。

不论是家庭成员，大学时的好哥们，还是你出去雇佣的技术或销售人员。如果你是一个技术人员，想雇个销售，你有可能雇错人；同样如果你是个不懂技术的销售，想雇用技术人员，也容易雇错。公司发展最初阶段极其关键，即使只雇用了两三个错误员工，对公司也会带来致命性的影响。

人们犯的第二个错误是高估了他们在有限时间内能做的事。

所以我们通常会看到一种完美计划。根据这个完美计划，前三个月先做产品市场匹配（PMF）测试并做出原型，接下来的三个月专注建造产品然后发布并测试，最后三个月会继续推进下一轮融资。而实际情况却是：用了五个月时间进行产品市场匹配、寻找客户需求点等等，这都远远超出原本制定的计划。五个月过去了，他们才拿出原型。

然后他们发现每天都得详细规划以保证项目进展，同时还不得不转移重心来处理各种从数据库到后期图形处理等任何可能发生的问题，这可又会耽搁三个月。这时已经八九个月过去了，可产品却仍处于开发阶段，尚未真正投入市场。这会儿最初的计划已没有参考价值，资金也面临困难。

| Harry：那你是说创业者应该募比预期更多的资金吗？

Fred：我觉得其实是：事先做好最坏打算，切实际地在限定时间内取得成果。

比如先做好 “你可能会错过大多数计划中的截止日期” 的心理准备，因为过程会比你想得更艰难和混乱。所以至少要制定更为保守的融资计划和更可行的日程表。也要避免在刚开始时过分吹捧自己，虽然融资时吹捧自己是个必然，但这往往也是问题产生的导火索。

比方说你确实拉到了投资人，但是这帮人在非常有限的时间里却又抱有非常高的期望。这时你会倾向于不向他们透露目前情况有多糟，因为你希望接下来情况会好转。之后如果你去向现有的和新的投资人融资时，所有人又会对你很失望，因为你在这之前没能做到计划所预期的。这就是现实，你可能并没做错任何事，你也许执行很好，很有想法，虽然你可能雇错了几个员工，但所有公司都经历过，你正经历的是一个种子公司的混乱期。然而就因为你对自己在短时间内能做到的事情有着不切实际的预期，使你的公司陷入危险境地。

/ 02 /

不希望创始人浪费五年时间去建立一个理念错误的公司

| Harry：但作为风险投资人，你要如何不只是说说好话，而是有话直说告诉创始人真的情况呢？

Fred：我在这一点上的建议是，一开始就建立一种互相信任的亲密关系。在这种关系下，创始人几乎可以毫无顾忌地去表达他们的恐惧、疑惑和困难，以及提出问题。

为什么？因为我自认自己的无知，我不会比创始人懂更多。公司接下来要怎么做？该以多快速度发展？我不会装作我知道所有答案。给予别人适当压力当作前进动力是一回事，我个人认为这也是正确做法；而设定死板目标完全又是另一回事，不能以创始人能否达到这个设定的死板目标来决定是否值得投资。

我们投资的最好的公司之一 The Big Nine，是一家在安全领域非常活跃的公司，它们有一个特别的成功故事，他们有三次陷入资金困难的境地。大多数公司都会有类似时期，需要投资人用耐心、长远的目光去看问题，并对创始人面临的困难抱有同理心。这时需要投资人能有眼光，越过眼前种种困难，思考：公司是否拥有一个合适的团队？是否正在解决一个棘手的问题？这个问题值不值得我们如此耐心的去处理？是一步步稳妥发展，还是以短期成就为目标？

创始人需要的是不墨守成规的投资人。他们不设定死板标准，并随时根据创始人团队的实际工作进展不断调整自己的期望，不断地去了解团队成员，对他们持一种开放包容的心态。投资人不是真的在乎创始人是否按计划行事，所谓的商业计划都只是死板蓝图。他们真正关心的是他们的生意伙伴是否有决心、才华和能力去建造一个真正的公司。我们一直在对项目进行评估，这不是游戏，这是在建立一个真正的企业。

有时最后我不得不让创始人宣告失败。投资人一般都讨厌这样的结果，可我不希望创始人浪费五年的时间去建立一个理念错误的公司。也许是目前市场还不能接受这个理念，又或者这个理念执行起来难度太大，所以最终也不会达到预期目标。作为投资人和一个诚实的人，我们有义务告诉创业者：“你可以沿着这条道路继续走下去，不过我看了你的策略、团队以及你所处的市场后，认为你无法成功。我的钱你可以亏损掉，因为我不能仅仅因为我给了你一百万美元就要求你接下来的 20 年里，只许成功不许失败。我能做的就是和你坦诚相待，也许是时间放弃这个项目而去探索下一个项目了，我们需要尽可能地从这个失败上汲取教训，积累经验。

但在欧洲，很多时候，如果一个项目失败，创始人会对此感到极度愧疚。美国的态度截然不同，他们惯常的心态比较像是：我们已努力尝试解决这个难题，结果失败了。也许别的团队可以做的更好，但我们打算做别的项目了。 我觉得这种态度很好。

| Harry：你投资过的创始人有宣告失败的吗？你有再投资他们吗？

Fred：我曾对两位创始人说：“ 我投钱给你是因为我对你有信心，但我更希望将这些钱投到你的下一个公司。” 事实是我没有在下一轮中投他们中的任何一个。就商业利益来说我的做法是对的。这两位创始人很有才能，然而他们产品的方向和落脚点在我看来不是特别有前景。但我确实也给他们的种子轮提供过支票，因为我觉得他们是非常优秀的人才。

| Harry：什么情况下创始人会被解雇？

Fred：这是一个令人苦恼的话题。对我来说，每次解雇创始人都是一次巨大的失败，所以我很讨厌这样做。而到目前为止，这在我的职业生涯中只发生过两次，我也不希望以后再发生类似事情。如果人们仅仅是为了工作来加入公司，这种事情可以偶尔发生，但我认为创业者都是很有能力的人，他们在企业里扮演的都应该是长期的角色。至于他们是否适合做一个公司的 CEO，这很难直接去下定论，需要给他们时间去多尝试。

在公司快速成长的时期，创始人被解雇的首要原因是他们失去了董事会的信任。

典型情况是，公司创始人在创业时常觉得自己形单影只, 有源源不断的难题等着他们。恐惧心理时常吞噬着他们，比如公司运转的资金不足，但他们又不愿让任何人失望。他们对这种孤独情绪处理不当时，会觉得自己处于一种不能被董事会和投资者信任的阶段，无法对这些问题直接进行沟通交流。有时候创始人又会发现董事会里有一些苛刻的投资者，这些投资者对混乱和不确定性一点都不能容忍，这样的董事会也无法为创始人提供一个良好的交流环境，让创始人直接说出自己的疑惑和顾虑。这都使得创始人面临的状况更加艰巨。

所以事情常常会发展成这个样子：公司推出一款新产品，然后投入市场进行销售，可它并不畅销。这时投资人就会说：“这是负责销售的副总裁的过错，我们为什么不解雇掉他雇个新人呢？” 新员工来了，可他做的并没比第一个人好多少，这时投资人又说这是 CEO 的错。现在又成了 CEO 的问题，然后就把 CEO 给开除了。其实这就是一个恶性循环。很可能是，董事会成员们从一开始就在销售、盈利及产品发展上给创始人太多的压力，但这会儿产品本身可能还不完善，创始人还缺乏自信，又或者全体董事都没有以具有建设性的心态参与到与创始人的讨论中，创始人没法对董事会说：“嘿，我觉得我的产品还没完善，我也无法在数量上履行我的承诺。我们只能重新制定我们的计划，这又将花费 6 个月的时间。” 但现实情况常常是，创始人没有勇气去提，董事会也不允许进行这样的讨论。最终创始人和董事会的信任消耗殆尽了，公司董事又要对 LP 负责，所以有的时候他们只能迫不得已做出更换 CEO 的决定。

不过很多创始人最后都感觉被坑了，因为最后证明他们才是正确的，他们最接近市场，他们知道什么应该做，但他们永远无法与公司董事进行有效交流来做出正确决定，所以最终的结局就是 CEO 承担了失败的责任。而真正失败的原因是各种因素混杂在一起，例如本来这就是个很难竞争的市场，但为了把握时机太急于扩张。

那创业者如何与董事会、天使投资等各方建立信任与亲密感？如果你的投资人不了解你的公司或过于苛刻，彼此之间要想建立信任是非常困难的。有时天使投资反倒成为最大障碍，因为很多时候他们都极其害怕自己资金受损，在欧洲尤其如此。

天使投资人讨厌自己签出的支票最后没有回报，他们对此的恐惧会直接影响行为。 “天呐我们没有任何进展”，然后他们就会开始恐慌，甚至煽动其他的投资人。有些投资人是混蛋，因为他们有一套逻辑，认为，嘿，你是为我工作的。但这是错的。这种逻辑只会带来错误的后果，因为现实情况是，投资人在这儿，是为了让这种叫做创业公司的项目成功。我们在这儿不是要控制一切，反而我们在这儿是帮助创业者和创业团队在极端不确定以及极端混乱的情况下建立起一个生意来，而且极有可能就是要失败的。

如果你觉得你的工作是类似于，我来这儿是帮助创业团队度过混乱，而不是，我来这儿是控制一群为我工作的人，那你将会拥有一个更加健康的董事会。但真正能这么想的人少之又少。

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投资前，先制造一些争议

| Harry： 你如何知道自己是否和创始人合得来？是第一次见面就能发现，还是用更多地时间去认识创业的人才能发现呢？

Fred：如果你说的是，我们在投资之前应该花多长时间来了解创始人，我得先说一下，我后悔的那些案子，基本上都是因为我没有花足够的时间去了解这些创始人。

理想的状态是进行投资前，花几个月或几个季度去了解投资对象，这样你就可以制造一些争议，看是否能用合作的方式来解决争议；我还可以了解他们是如何工作的，也能知道自己是否喜欢他们。我真希望我能这么做，但实际上我们没那么多时间，我们只能 “加速” 了解他们。

对于我个人来说，聊战略的时候我更倾向于不带幻灯片和演讲稿的那种，只需将公司面临的战略性问题及相关事宜列在白板上，然后我们再一起商量讨论如何去解决这个问题。这种会议能让你发现一些东西，当然需要会议上有一些不同的观点。我有时候会制造一些争议和冲突，看看我们之间有冲突的情况下是否还能喜欢彼此。你可能要在事情变得棘手时才能真正了解一个人。

| Harry： 你如何制造争议？

Fred：任何事情。例如问他们是否雇佣了好的团队成员，例如反对他们雇佣某些员工。如果愿意，甚至可以在某项合同条款上做文章也没问题的。总之你自己制造一个就好了，像我即使有时找不到一个争执点，我也会想办法给他们制造一个紧张的氛围，因为我需要知道在压力情况下人们会如何表现。

在愉悦氛围下说好话是很容易的，投资人说，哦，我喜欢你的远见我要给你投资；创始人说，非常感谢你给的支票，大家皆大欢喜。然而有时只需出现一次争论，创始人就可以很容易地发现他的投资人其实是一个一无是处的自大狂，又或者投资人发现创始人一无是处。

所以制造一些双方的紧张关系就好了，这样你们就知道如何解决它，如何一一渡过难关。这对我来说非常有价值。然后，我通常会和创始人一起共饮几瓶红酒，或者来一次 8 小时的自驾游。例如你可以和他从波士顿开到蒙特利尔，或者从伦敦一直开到法国南部。因为坦白来说，接下来我们要相处至少五六年的时间，我们可能会有不和的时候，也会互相打趣或者一起玩儿。这肯定不是一个投资准则，但是如果能够投资一个你和他在一起很开心的人，那也蛮好的。我和很多我的创始人最后都成为了好朋友。

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根深蒂固的“精神分裂症”

| Harry： 那你又是如何在董事会成员、朋友、能一起喝酒的好哥们的角色间寻找平衡点的呢？

Fred：我在我的博客上有篇还未开始写的文章，题目是：“VC 都患有精神分裂”。我觉得从根本上来说，要成为一个风险资本家并没有什么智力上的要求，因为你不需要像火箭科学家那样聪明。有时过于聪明的人反而是差劲的投资人。不过我们都很难去处理好自己这种职业型的 “精神分裂症”，一方面我要做一个被创业者认为可靠和值得信任的人；另一方面我还要确保他们能表现良好并取得一些成果，因为做一个董事会成员，我要以公司利益为重、考虑员工及客户的利益。

同时我也是一个投资人，我代表的是一支有信托责任的基金。所以如果这个公司能获得成功，当然皆大欢喜，但有时即使我很喜欢这个公司，我也不得不做出理性决定，不再继续对它进行投资。

在我刚从事这行时有过这种经验。当初我很喜欢 Barrios 这家公司，喜欢它所有的员工。但是老实说，当我看到他们的策略不可行时，我不得不告诉他们我不会再继续投资他们。我是第一个这么做的投资人。所以一个混蛋投资人和一个负责任的投资人的最大区别是，后者会尽早告诉公司这些事情。

这种职业型“精神分裂症”另一方面的表现就是，投资人在投资成为合作伙伴之前，很多人与创始人都是好朋友，但投资之后就不是了。投资人所在公司认为项目很糟糕，突然间要终止和创始人的合作，所以投资人需要做的是提前告诫他们，不应该突如其来给那些正在辛苦创建公司的企业家带来这样的坏消息，而是应该给他们时间去寻找其他机会。

总之“精神分裂症”根深蒂固：我对你很友好但是我仍要解雇你；我是董事会成员，但我也是一个投资人等等。作为投资人你会有很多想法都彼此矛盾，毕竟当初是你自己为这个项目保驾护航的，但某天又可能会要亲手中止它。

我觉得要真正在这几个角色间找到微妙平衡点还是需要很多“软技能”。 VC 们有很多坏名声，因为他们像是家人一样支持你，陪伴你，但突然第二天他们又会毫不留情地离你而去，创始人因此恨得要命。所以正如我反反复复强调的，真正能帮你渡过难关的是那种建立在相互信任与尊重基础上的关系。

| Harry：作为一个风险投资人你会经常说“不”，即使你当下同意了你也在研究说 “不” 的策略。那你会在初次见面时就拒绝创始人吗？你是否有提前设定好拒绝人的套路？

Fred：和你说一个好玩的故事。居住在波士顿的一个非常成功的 VC 曾告诉我说，他年事已高又功成名就，所以不能再说“不”。他现在的策略就是让事情不了了之。他确实事业中大部分时间都在说“不”，现在也厌倦这么做了，他现在得让初创公司知道他渐渐淡出就意味着说不。我还觉得这挺好笑的。

我知道对于创业者这一点都不好笑，但我能感同身受，因为我也总是一直在说不。所以我对于说“不”完全没有一个既定的策略。对于那些我认为能力不错的创始人，我说 “不” ，并给予一些有建设性的意见。我会跟他寒暄过后告诉他们三个改善他们公司状况的方法，三个我们不合适的理由。如果我认为他们非常棒，我会再给他们介绍一两个投资人。反之我只能说声“感谢你跑了一趟。” 如果我觉得他们非常不错，只是现在时机还不成熟或他们还有很多的事情需要做的话，我就会明确地告诉他们我对他们很感兴趣，应该继续保持联系并定期反馈其最新进展，方便我们后续合作。

我过去常常会写委婉的拒绝邮件并给出非常多的反馈意见，但通常得到的回信就是他们觉得你没有理解到位、没有抓住关键点。事实情况是我不想证明说我一定是对的，我只是想提供建设性的反馈，同时我得做出自己的决定，而我的决定就是 “不” 。

有时候创始人不喜欢我给出的我自认为有用的反馈，人们可能会觉得我不够聪明。我确实可能不那么聪明，更无法仅凭这么有限的信息就决定是否投资，或是否抓住这个机会。但我的决定确实就是“不”。大多数从事风险投资的人，像 Brad Feld、Fred Wilson、我，以及其他的很多风投专家都会这么说：“很高兴遇到你，我们目前的重心在别的一些项目上。” 这就是一个比较委婉的拒绝方法，这么做的话我们也不会卷入争执中。我不清楚这种方式是不是偷懒，但这种方法屡试不爽。所以我通常都会这么说：“很高兴遇到你，我们的关注点在别的事情上，所以祝你找到其他的投资人。”

| Harry: 所以大多数创始人在没得到投资人回复时，会心生埋怨？

Fred：对，所以我对自己一年有两次忘记回复那些创始人还是很愧疚的。我对此会深深地自责，我非常确信那些创业人肯定也很火大，他们花费了很多时间一直希望见我，发送后续邮件，但也没有回信。但有时这样的情况确实会发生，确实是我的疏忽，因为我的注意力放在别的我更关注的投资、我的合伙人、我家庭上。虽然我觉得这样不好，但是有时还是会发生。

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投资人成功与否，需要很长时间的考验

| Harry：你最喜欢什么书？为什么？

Fred：Bulgakov 的 Master and Margarita，这本书的内容真的很棒。俄国文学，混合了疯狂、性感、奇妙的感观。

| Harry：你是否也错过一些投资项目呢？

Fred：我像其他人一样错过了一些好的项目。所以我也要从这些失败中吸取教训。我提到过我对很多公司说了 “不”，但这些公司后来发展也挺好。我以前常常觉得 Wanga 公司是一团糟，可没想到它现在已经是一个具有良好发展前景的公司了。我没投资的公司中，有的没成功，有的大获成功，但我从来没有后悔过。因为目前看来，我在将近 51% 的时间里所做的决定都是正确的。

| Harry：你是用什么来定义成功的？是投资组合？与创始人的关系？

Fred：首先一个投资人的成功与否，是需要花费很长时间的考验。我已在这一行干了 16 年，整整 16 年！可以这么说，我花了10 到 12 年的时间才知道作为一个投资人我是否可能会成功，在未知的领域探索，这已经非常长的时间了。有很多创业公司真的需要时间才能发展成熟，而最好的公司一般也会成熟得比较晚。再看看我在 Atlas 时大概投资过一个亿，当时的投资到现在应该增值到 3.5－4倍，但这个时间很漫长。

| Harry： 那你觉得在波士顿和伦敦哪个地方投资环境更好？

Fred：我主要是因为家庭和个人原因才回到伦敦的，当初回来的时候也不是那么兴奋。但回来后却发现情况出人意料地好，整个环境非常有诱惑力。比起英国，美国当然发展得更快更透明也更专业，发展空间也更大。就像我之前说的越能容忍失败的人发展得越快。因此在美国这个快速发展的社会里，一个公司越快地创造出具有竞争性的共享信息，它就可以越快地进行新陈代谢，更快更自由地进行兼并收购，日新月异。

我们需要向美国学习的东西还有很多。有时候我们在伦敦的竞争对手没有意识到我们在面对机会和我们看到自己喜欢的项目时我们的动作得有多快。对一个整体的生态系统来说，我们需要那种势在必得的偏执狂速度。此外我觉得波士顿拥有很多高技术人才，所以有时候我希望能引进一些他们机器学习领域的专家。但是在欧洲地区，我们也拥有大量优秀的工程师、技术人员和高度聚集的中心枢纽。因此在我看来欧洲是目前全球创业机会的聚集地。

| Harry：对你而言哪个投资人是最值得尊敬的呢？

Fred：没有太具体的，我尊敬很多人。譬如说红杉资本的 Roelof Botha ，我觉得他是一个很有想法的人。我也很喜欢 Fred Wilson 以及联合广场投资（USV）的团队，Fred Wilson 和他们的员工找到了作为一个好的投资人的模式，以创始人为重心，长期重视未来发展，我喜欢他们用很多时间来考虑大方向。这个行业里有很多人给我启发。 Spark 的 Bijan Sabet 就是个好例子，他是一个备受尊敬的创始人，拥有非常好的软技能，但同时也是一个非常优秀的投资人。他证明了投资人可以在不扮演坏人的情况下就能做好投资，这对我的启发非常大。

| Harry：你最喜欢的读物是什么？

Fred：我喜欢上 Twitter，我可以以最快速度掌握时下最新消息。我很喜欢《大西洋月刊》，这份刊物很出色。我最喜欢的作者是 Alexis Madrigal，我也读 Quartz 和 Tech.eu，它们做的科技方面的报道我很喜欢，Robyn 和他的团队在这一块儿做得很好。不过我也看别的东西，从认知科学到儿童心理学，从科学到媒体等方面的东西我都会看。因为只有这样跨越学科地并进行广泛的涉猎才能不断地充实自己的思想。所以我随时随地，时时刻刻都在阅读。

（来源：The Twenty Minute VC，转载自 36氪驻美国记者徐涛在 36氪开设的付费专栏《硅谷早知道》。如果想了解更多硅谷一手信息，欢迎点击 “阅读原文” 在 36氪 “开氪” 中订阅徐涛的专栏。）

Fred 建议投资人和创始人一开始就建立一种互相信任的亲密关系。在这种关系下，创始人几乎可以毫无顾忌地去表达他们的恐惧、疑惑和困难，以及提出问题。